导读
3月31日，国务院国有企业领导改革小组办公室召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会，对重点环节提出工作要求，强调要保证今年年底前完成各级子企业推行任期制和契约化管理工作的户数占比超过70%的任务目标，切实推动国企改革三年行动落实落地。
根据国资委国企改革三年行动决策部署和中国中铁有关要求，作为国企改革三年行动试点单位，中铁国际切实把经理层成员任期制和契约化管理作为健全市场化经营机制、激发企业内生活力和动力的关键举措，并结合企业实际和全球化商务平台公司特点，在总结试点单位有效做法的基础上循序稳步推开。在集团公司本部和所属各子分公司全面推行经理层任期制和契约化管理，认真落实“三法两书”规定动作，实现了经理层任期管理规范化、常态化，做到了业绩考核结果与经理层薪酬、聘任挂钩，有效发挥激励约束作用。
改革强企 制度先行
自启动任期制契约化管理工作以来，中铁国际主要领导高度重视，在全集团范围内组织深入学习国资委《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》，召开专题会议集中研讨，紧密围绕经理层成员任期制和契约化管理的政策要求，着力解决任期不严格、契约不具体、制度不配套等突出问题。先后出台了《集团公司经理层成员任期制和契约化管理办法》《集团公司子分公司经理层成员任期制和契约化管理办法》等4项管理办法，形成了经理层成员任期制和契约化管理的制度体系，同时制定经理层成员《聘任协议书》《年度（任期）经营业绩责任书》规范文本，明确签约人的聘任期限、工作职责、权利义务、薪酬与考核、续聘解聘事项，确定业绩目标，并强化考核结果的刚性运用。
以上率下 精准考核
2021年2月8日，中铁国际已完成本级经理层成员《聘任协议书》《年度（任期）经营业绩目标责任书》签约工作，率先完成了本轮国企改革的必选动作，并形成以上率下的示范效应。所属各子分公司主要负责人也规范完成与经理层成员《聘任协议书》《年度（任期）经营业绩目标责任书》的签订，实现了经理层成员任期制和契约化管理的全覆盖，迈出了深化国企改革、完善市场经营体制的关键一步。
经理层成员年度（任期）经营业绩考核指标设置是契约化管理的重中之重。中铁国际通过建立业绩指标库、年度经营任务分解和个人填报同主要负责人审核相结合的等方式，分解企业年度业绩目标、明确指标考核值，抓住体现经营业绩的关键指标，提高考核的精准性，目标清晰，责任明确，责权利对等，有效发挥业绩考核的“风向标”、“指挥棒”作用，带动企业转型升级，实现高质量发展。
改革探索 初见成效
经过坚持不懈地改革探索，中铁国际有序搭建了配套政策体系，持续强化了经理层成员任期管理，规范建立了经理层成员的考核激励与退出机制，实现了经理层成员能上能下、薪酬能增能减，有效提升了企业市场化、现代化经营水平。实行经理层成员任期制和契约化管理改革以来，集团公司本级和所属各子分公司经理层成员变压力为动力，于变局中开新局，有效激发了企业改革创新的内生动力和勃勃生机，已形成了履职尽责、攻坚克难和干事创业的浓厚氛围，改革初见成效。
延伸阅读
任期制和契约化管理，通俗地来讲，就是要打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下军令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力，提升企业市场化、现代化经营水平。
此次国务院国有企业领导改革小组办公室召开国有企业经理层成员任期制和契约化管理专题推进会强调，推行任期制和契约化管理，有四个必须抓实抓好的重点环节：
一
任期管理要实现规范化、常态化
规范有序任期管理是推行经理层成员任期制和契约化管理的基本前提，通过明确任职期限、到期重聘、签订并严格履行聘任协议，打破领导干部“铁交椅”。
增强经理层成员的任期意识
要在国有企业经理层成员全面实行任期管理，明确任期期限。任职期满后，符合条件的要重新履行聘任程序并签订岗位聘任协议，未能续期的自然解聘。破除看身份、看级别的传统观念，树立看岗位、看贡献的市场导向。任期内应当保持经理层成员的相对稳定，避免不必要调整，让他们心无旁骛谋发展。
强化经理层成员的岗位意识
明确并细化经理层成员岗位职责和分工，一人一岗签订差异化的岗位聘任协议。让每位经理层成员清楚自己“要干什么”“有什么权利”“干好干坏有什么后果”，把“丑话”讲在前面。
提升经理层成员的权责意识
要建立董事会向经理层授权的管理制度，调动经理层成员积极性。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督。
二
契约目标要突出科学性、挑战性
契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置的科学性和挑战性，将直接影响后期考核结果能否真正刚性兑现。
注重契约目标体系化
构建涵盖经济效益类、经营管理类、风控合规类、科技创新类、重点任务类等指标的考核体系。根据企业功能分类实施分类考核，避免“一刀切”。对不同岗位的经理层成员，要抓住关键岗位职责，实施“一人一表”的差异化考核。
注重建立“摸高”机制
按照“跳一跳、摸得着”的原则，结合本企业发展战略、近三年的历史业绩、行业对标情况等，分档制定富有挑战性的考核目标。不同目标档位匹配相应的考核计分与薪酬分配机制，鼓励经理层挑战历史最好水平，推动企业高质量发展。
注重年度和任期经营业绩考核目标的有效衔接
任期经营业绩考核重点关注价值创造、中长期发展战略、风险控制等内容。年度经营业绩考核要有效分解和承接任期经营业绩目标，更加突出发展的质量和效益。要尊重契约精神，年度考核目标值一经确定，无特殊情况不作调整。
三
薪酬兑现要体现强激励、硬约束
高业绩就要匹配高激励，要坚持业绩导向，真正体现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。
坚持薪酬与业绩直接联动
树立“要薪酬就得要业绩”理念，在契约中明确业绩贡献与薪酬兑现的关联规则，改变“事后算账”做法，让每位经理层成员“看得懂、算得明”，真正体现“业绩是干出来的，薪酬也是干出来的”价值导向。
坚持薪酬刚性兑现
要严格按照契约约定，根据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬，不搞变通、不打折扣。对于年度考核结果不合格的，要扣减当年全部绩效年薪。对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，该奖就要奖，确保激励到位。要根据岗位价值、目标难度、考核结果等因素，合理拉开经理层成员间薪酬差距，打破“高水平大锅饭”。
坚持薪酬刚性兑现
鼓励国有企业结合实际，对经理层成员灵活开展股权激励、分红激励、超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励，不断丰富完善经理层成员薪酬结构。坚持物质激励与非物质激励相结合，保护和弘扬企业家精神，最大限度调动经理层成员干事创业的积极性和主动性。不能变相涨薪、借机涨薪，“该高的高上去、该低的低下去”，逐步实现市场化薪酬水平，同时根据有关规定建立薪酬追索扣回制度，构建强激励、硬约束的薪酬分配机制。地方国有企业集团层面推行经理层成员任期制和契约化管理，要坚持国有企业薪酬制度改革成果，严格落实有关薪酬管理制度。
四
岗位退出要做到更坚决、更刚性
推行经理层成员任期制和契约化管理要更加突出强调考核的刚性退出，考核结果不仅要影响收入的“能增能减”，更要影响职务（岗位）的“能上能下”。
明确退出条件
要加强任期内的考核和管理，设置明确的退出“底线”，一旦触发底线，就要据实解聘。任期届满，不符合续聘条件的，也应当退出现岗位。
实行“双达标”考核机制
既要完成好经营业绩的考核目标，也要达到综合考核评价的要求，任一一项考核未达标都需要进行岗位调整或退出。
进一步规范退出管理
对考核退出的经理层成员，进一步完善转岗、待岗以及市场化退出等机制，符合其他岗位任职条件的，可以按照企业领导人员有关规定聘任，促进经理层成员正常更替、人岗相适，增强经理层队伍活力，推动管理人员“能上能下”成为常态推行经理层成员任期制和契约化管理，本质是基于岗位的管理，而不是针对身份和级别的管理，加快从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，强化岗位意识和契约精神，做到“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”，进而普遍形成能上能下、能进能出、能增能减的机制，不断激发企业发展动力和活力。
